Millest sõltub juhtimis-coaching’u tulemuslikkus?

Coaching on juhtide arendamisel väga populaarne ja uuringute kinnitusel enamasti ka tulemuslik lähenemisviis. Siiski mitte alati – umbes 10%-15% coaching’u tulemuslikkuse uuringutest raporteerib negatiivsetest tulemustest. Veel sagedamini on tulemus osutunud neutraalseks – soovitud muutust ei toimunud, aga hullemaks ka ei läinud. Millest siis sõltub juhtimis-coaching’u tulemuslikkus?

Tutvustan coaching’u õnnestumise eeldusi, mida on kasulik teada nii coaching’ut tellival personalijuhil, coaching’us osaleval juhil kui ka coach’il. Artikkel põhineb teadusuuringutel, sh autori magistritööl, kus kogemust jagasid 15 Eesti personalijuhti ja 10 professionaalset coach’i.

Millised on juhtimis-coaching’u õnnestumise eeldused?

• Coaching’us osaleva juhi (edaspidi: coachee) omadused ja valmisolek. Juht peab olema kursis, mida coaching tähendab, sest ebarealistlikud ootused kahandavad coaching’u tulemuslikkust. Coaching ei sobi igaühele, vaid eeldab teatud küpsusastet ja valmisolekut endaga tööd teha. Kedagi ei saa coaching’usse „saata“ ega vastu tahtmist „korda teha“. On leitud, et coaching’u tulemuslikkust mõjutab coaching’us osaleva juhi õpivalmidus, vastuvõtlikkus tagasisidele ja teadlikkus iseendast. Samuti usk enda arenguvõimesse ja suutlikkus tagasilöökidest toibuda.
• Coachi omadused. Ebaõnnestumiste uurimisel on selgunud, et coaching’u kehva tulemuse taga võib olla coach’i ebapiisav empaatia, vähene pädevus coachee probleemi osas ja kehvad tehnikad. Eesti personalijuhid pidasid coach’i valikul kõige olulisemaks isiklikku klappimist coach’i ja juhi vahel, aga ka coach’i väljaõpet. Professionaalsed coach’id tunnistasid, et Eestis tegutseb väga erineva tausta ja väljaõppega coach’e – üks hea võimalus coach’i professionaalses kvaliteedis veendumiseks on külastada erialaühingute kodulehti (coaching.ee ja supervisioon.ee) ja tutvuda coach’ide tausta, atesteeringute ja kvaliteeditasemega.
• Coachee juhi ja personalijuhi roll. Coaching’u õnnestumiseks peab sellesse uskuma ka coachee juht, osaledes coaching’ule laiema eesmärgi seadmisel ja toetades coachee’d muutuse protsessis. Intervjuudest personalijuhtide ja coach’idega selgus, et Eesti tippjuhid sageli pigem ei võta aktiivset rolli alluvate juhtide arendamisel ega leia aega coach’iga läbirääkimisteks. Kõige enam toetab coaching’us soovitud muutuse toimumist aga see, kui nii coachee juht kui personalijuht annavad jooksvat tagasisidet nii coachee’le kui coach’ile edusammude ja arenguvajaduste kohta. Samuti on vajalik nende toetus coachee muutumispingutustele, mõnikord tuleb aidata ka teistel kolleegidel juhi käitumise muutust positiivselt vastu võtta. Muutuse püsimajäämist tuleb juhil ja personalijuhil toetada ka coaching’u järgselt – jätkutegevuste puudumine võib samuti viia coaching’u ebaõnnestumiseni.
• Eesmärk. Coaching’ule tuleks seada nii laiem kui ka kitsam eesmärk – esimene on seotud organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega, teine coaching’us osaleva juhi eesmärkidega. Kui coaching’ut tellitakse keskastmejuhile organisatsiooni vajadustest tulenevatel põhjustel (nt rahulolu-uuringu tulemused), siis oleks soovitatav leppida coaching’u eesmärk kokku kolmepoolselt – coach’i, coachee ja tema juhi osalusel.

On leitud, et kui coachee seab endale liiga rasked eesmärgid või pühendab liiga vähe aega nende täitmisele, siis võib coaching’us eesmärkide seadmine mõjutada töösooritust negatiivselt. Seega peavad juhtimis-coaching’u eesmärgid olema pragmaatilised (realistlikud, saavutatavad ja piisava ajalise varuga püstitatud) ning kattuma coachee motivatsiooniga.

Kokkuvõttes: mida saab personalijuht teha, et juhtimis-coaching õnnestuks?

Intervjueeritud Eesti personalijuhid leidsid, et kõigepealt võiks personalijuht endale hästi selgeks teha, mis on coaching ning millal ja kuidas seda organisatsioonis rakendada. Soovituslik oleks läbida ise coaching’u protsess ja võimalusel ka mõni coaching’u alane koolitus.

Coaching’u õnnestumiseks võiks coaching’ut telliv personalijuht veenduda, et:

• coachee on teadlik sellest, mis on coaching;
• coachee on motiveeritud coaching’us osalema;
• coach’il on piisav pädevus ja hea klapp coachee’ga;
• coachee juht on valmis coachee’d arenguprotsessis toetama;
• coaching’ule seatakse nii laiem kui kitsam eesmärk (vajadusel kolmepoolne leping);
• kokku on lepitud coaching’u tagasisidestamise protsess;
• coachee juht toetab coachee’d tema eesmärgi saavutamisel nii protsessi kestel kui ka protsessi lõppedes.

Nii saab coaching toetada juhi arengut organisatsiooni kui terviku kontekstis ning investeering coaching’usse end igati ära tasuda.

Liisa Raudsepp

Kasutatud allikad:

Athanasopoulou, A., & Dopson, S. (2018). A systematic review of executive coaching outcomes: Is it the journey or the destination that matters the most? The Leadership Quarterly, 29(1), 70-88.

Bozer, G., Sarros, J. C., & Santora, J. C. (2014). Executive coaching: Guidelines that work. Development and Learning in Organizations: An International Journal, 28(4), 9-14.

De Meuse, K. P., Dai, G., & Lee, R. J. (2009). Evaluating the effectiveness of executive coaching: Beyond ROI?. Coaching: An international journal of theory, research and practice, 2(2), 117-134.

Grover, S., & Furnham, A. (2016). Coaching as a developmental intervention in organisations: A systematic review of its effectiveness and the mechanisms underlying it. PloS one, 11(7), e0159137.

Lawrence, P., & Whyte, A. (2014). Return on investment in executive coaching: a practical model for measuring ROI in organisations. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 7(1), 4-17.

Wasylyshyn, K. M. (2003). Executive coaching: An outcome study. Consulting psychology journal: practice and research, 55(2), 94.